雅虎的“花生酱宣言”

一份由雅虎高级副总裁Brad Garlinghouse所写的在公司内部流传甚广的文章指出，雅虎将其资源分的太散了，就好比面包上的那一层薄薄的花生酱，没有什么重点。全文如下：

 

三年半前，我踌躇满志地加入了Yahoo！。我始终相信大公司有着得天独厚的机遇。一个令人振奋的团队将负起重建雅虎（Yahoo！）的重担。

这一路走来有着很多令人自豪的回忆。我也很高兴作为公司的一名员工，目睹了这些重大的转变。我们所获得的巨大成功也向我们透露着这些事实：前所未有的用户量，前所未有的用户参与率，前所未有的利润率。

我很满足于每天身体里面流淌着的属于雅虎的紫色血液。也和这里许多同事一样，我很热爱这家公司。

但是情况并非总是歌舞升平。 上周三（10月11日）纽约时报刊发的一篇文章无疑是对我们长久以来自欺欺人行为的一记鞭笞。尽管这篇文章缺乏具体事例，但是结论很中肯，确实也提醒了我们，促进我们早日行动。我和很多的雅虎人都表示认同。对于提醒者也深深感谢，他让我们明白，衡量任何人的标准不在于有多少次他/她跌落到了谷底，而在于其克服困难所具有的气魄和决心。现在，我们也面临着同样的问题。

我们每个人都需要努力拼搏的时刻来临了。

我们必须正视自己的问题和外界的挑战，同时还要果敢决行。我们正面临--或者所是抓住这样一个机遇--向我们的股东、华尔街，广告主，合伙人，雇员（现在以及将来）还有我们的用户传达一个强有力而又明确的信息。他们都殷切期盼着我们能够意识到自己的问题，并为公司未来的转型制定出具体的策略方案。我们现在这样的速度和效率远不足以使我们达到成功的彼岸。短期的小修小补也不足以使我们脱离这篇泥沼。

我想公司高层也曾就我们所面临的这些挑战进行过许多次的讨论。我想提出我自己对于目前时局的看法和可能的解决方法，尝试着去解决某些问题，而不仅仅是提出而已。

 

需要正视的问题：

我们不够专注，还不够专注

我们想做的事情太多了，狠不得老少通吃。我们老早就意识到这问题，也反复争论喋喋不休，却不愿做根本的改变。说白了，我们怕被超越。我们被动反应，执行的策略也不能从一而终。我们各自为政，缺乏交流。当真的要讨论什么的时候，往往为了什么所有权、策略和战术而彼此争执攻击，将真正要讨论清楚的战略合作抛之脑后。

我们习惯于从外部请来领导者，这就导致了对于战略的解读每个人的看法都不一样，缺乏自始至终的坚持。

我们的策略就像摊薄的花生酱投注在大量的机会上。结果是：我们投资了很多个项目，却没有哪个是特别专注的。

我讨厌花生酱。人人都应该如此。

 

我们缺乏明确的所有权和责任制 

这一点最尴尬的明证就是Yahoo！作为一个组织的庞大冗余。我们现在的这样一个组织架构——得承认的是当初设立的出发点是好的——已经成了一个官僚机构。很多人的职责和工作都是类似重叠的。这不仅降低了我们的工作效率而且也使公司负担了不必要的运营成本。

还有一点，就是公司中到底是谁拥有一项产品、服务或者是功能的所有权？产品、市场、项目、合作策略以及财务运营，如此多人都在负责这些，其实就等于没有人能为此负责。这使得决策不断的向上汇报--而不是往下解决，不利于员工打破常规，跳出框架来进行创新活动。

中外野手（棒球用语）和左外野手（棒球用语）之所以有着明确的范围职责的划分也是源于这样一个道理。如果两人同时接一个球要么就是撞在一起要么就是漏掉此球。而我们则截然相反，看着别人在不停地追逐那个“球”，自己却唯唯诺诺，生怕和别人撞在一起，结果还是把“球”给漏掉了。

 

缺乏果断的决策

因为一系列所有权的不明晰，导致了我们的决策要么是无法决定，要么是良机不再。模糊不清的愿景，不够明确的产权，使得我们缺乏一个总体宏观的视角，也没有选择领导者的洞察先机。我们被不断的麻烦和决策所妨碍。于是我们渐渐受困于自己的分析障碍。

我们公司内部不同部门的过度竞争也妨碍了自己的发展：

• YME vs. Musicmatch
 
• Flickr vs. Photos
 
• YMG video vs. Search video
 
• Deli.cio.us vs. myweb
 
• Messenger and plug-ins vs. Sidebar and widgets
 
• Social media vs. 360 and Groups
 
• Front page vs. YMG
 
• Global strategy from BU'vs. Global strategy from Int'l

 

我们丧失激情。大多数的人动力不足，毫无责任。每个人无所事事，晃来晃去。所谓的责任在哪里？还有薪帖制度也不尽人如意。糟糕透顶的表现也能年年获得嘉奖。许多明星员工的贡献也名不副实。

而我们真正需要的员工走的走、愁的愁。于是不幸的是，那些剩下的员工却无法引领我们走向真正的变革。

亟待解决的问题：

我们有着巨大的优势。几乎所有的媒体、电脑公司都觊觎我们的行业领导地位。还有我们数量庞大参与度极高的客户数以及成为互联网标签的Yahoo！品牌。

只要我们奋起直追，变革创新，最后的胜利是属于我们的。

有很多条路供我们选择。我个人愿意提供一些解决问题的思路和方法。我强烈建议我们要快速行动。也许方法不够完善，不过聊胜于无。

需要改进的三个方面:

1. 专注
2. 明细的责任制和所有权
3. 改革重组

 

1. 专注

a) 我们要勇敢明确的指出自己的优势和劣势。

b) 退出没有核心竞争力的领域砍掉重叠的业务和项目。我认为我们的花生酱策略应该向雕刻策略转变--那就是要专注于优势项目。

如果每个部门不能明确什么是该做什么是不该做的，就无法制定出切实可行的战略。如果媒体能增加我们的投资回报，那就不要再对其他领域的投资恋恋不舍了。要果断决策，分析清楚并持之以恒，即使有些人（用户/合伙人/雇员）会不喜欢这些变化。毕竟转变是困难的。

 

2.明晰的责任制度和所有权制度。

a) 现有的商业管理者需要依据目前的定位而负责，并身体力行。

b) 要仔细设置高级管理者一职让他全权负责某一产品线（GM框架将会对雅虎新战略有所裨益）。

c) 必须重置绩效考评体制。

有太多的部门管理者逃避责任，甚至是逃避职位。很多时候他们（其实我们自己也是）都很抵触问题的产生。我们需要向员工和股东明示我们担负责任，积极转变的决心。

通过设置强大的GM架构，那些领导者不仅有了权利，同时也能消减整个运营成本。架构中的每个人都必须很清楚谁有权利做何种决策。所有权也必须清晰。随着这样一种机制的建立运作，负责人拍案决策，其他员工分工协作，公司则根据负责人的工作业绩奖惩赏罚。

我们现在的奖赏机制就像是那花生酱一样。我们需要的是更加积极的建立在工作业绩上的绩效制度。这不仅能加速我们效率低下的坏毛病，还能更好地给予那些求知若饥，虚心若愚的员工相应的奖励。

 

3.改革重组

a) 现存的组织架构需要废除

b) 专注还是专注，并尽可能地将我们的业务矩阵缩减。

c) 裁员15%-20%。 

很明显，我们需要摒弃掉公司过多的负担。第一步就是对公司的架构进行改组。我们需要的是效率更高的员工，能力更强的员工。另外还需要把决策权归还给公司新组织架构中的领导者和负责人。磨磨蹭蹭是没办法做到这些的，系统整体的考虑构想有助于我们的改组。

 

那么这样的架构是什么样的，需要有两个特点：

颠覆矩阵。赋予新一代的GM真正的权利。产品、市场、用户体验&设计、项目、业务拓展和运营所有的这些东西都要具体落实到每个GM头上。确保各尽其职。

 

解决冗余。

在公司内，重置一系列新的业务单元，不至于他们再“左右互搏”。做搜索的就专注于搜索。搞社会化媒体的就老老实实弄好社区和流量。互相不要再在视频、相册方面窝里斗了。首页是重中之重。要做到这些可能需要反复的磨合，有可能集中制会影响到效率，但是我相信我们能找到一个好的平衡点。

我爱Yahoo！我很自豪于身体里流淌着属于雅虎紫的血液。我也要骄傲的告诉大家我的后脑上剃了个Y字型的发型。

我们也许会遭遇不顺，要做好打持久战的准备。变革并不轻松。我们要拿出自己的勇气、信念、眼光和责任，一起拼搏，迎接挑战的到来。

就让我们都行动起来吧。将身边的花生酱都扔掉。重拾那些尘封已久的斗志！