忘掉项目管理--2、看到差异

大多数项目经理人被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造；更多的衡量指标而不是自我调节。在本系列的第二部分中，作者解释了为什么强调输入、输出和固定过程会损害绩效和最终的项目价值。

 

回顾第一篇，在2002年，PMI发表了《项目管理的基础理论已经过时》（by Lauri Koskela of Finland’s VTT Technical Research Centre and Gregory Howell of the Lean Construction Institute）这篇论文，其宣称项目管理没能实现它的承诺，并提出只是改进现在的做法对结果没有意义。因此，全面考察项目工作、项目管理和项目控制到底包括什么十分必要。作者找出了限制改进的关键：把项目工作看作输入输出流程所组成的网络；计划能够完成而且在给出清晰变更控制的前提下，能（也应该）按计划执行；基准和指标可以影响控制过程。流程视角、按计划管理、恒定控制这三个信念在实际中制造了“自我干扰的问题”，以至于要前行就必须忘掉他们。

 

如果Koskela和Howell的分析无误，解决项目管理问题不只是改善什么神圣的实践，而是要从真正不同的角度审视这一专业。

你在这幅图里看到什么？有人看到一个爱斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。也许你两个都能看到，在不同的时候（没人能同时看到两幅图象，虽然两幅图象共用一个空间）。也许你凝视图像的时候，不断看到它从一个跳到另一个，然后再跳回来。不过一些人一旦看出了爱斯基摩人，就除了爱斯基摩人什么都看不出来了；有人则只看到了印第安。这幅图到底是什么？其实不过是一些在白色背景上的黑色涂鸦。那图像从何而来？如果你看到的是印第安人而我看到了爱斯基摩人，我们的结论都是根据这一白色背景上的图案得出的，那么就不是图里的什么东西，而是你我之间存在不同。

 

这幅图是视角不同的一个例证，图案并不是非此即彼，而是既是也是。在项目管理到底什么需要什么的细枝末节上争论，有助于我们分清到底是爱斯基摩人还是印第安人；还有心灵和现象的斗争，客观本质与主观经验等等（译：此处应该是反讽的意思吧？）。这幅图并没有说这是爱斯基摩人，但是看出是爱斯基摩人（或印第安人，以及其它什么东西）也很有道理。我第一眼如何看待它，和我怎么认识它有很大关系。我第一眼看到爱斯基摩人，那么我猜每次再看到也会第一时间想起它，至于印第安人永远只能是事后烟。

 

而无论你看到什么图案，总有个先来后到。对于现在的项目经理人，大多数人被引入一条项目还原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造；更多的“全面计划”而不是“全心全意”（“plan-full” & “playful”），更多的衡量指标而不是自我调节。当然所有的项目都需要保持流动、创造价值、避免苦役以及绩效良好。但是我们似乎更关注第一印象，分解、计划、衡量，好像是能引导走向价值、流动、轻松和正确调节的“真实”部分；而另一面，只是那根偶尔想起来的事后烟罢了。

 

扩展视野并没有帮助，好像爱斯基摩和印第安人图像，我们只能看到我们关注的部分，而不能同时看到整幅画面。我们必须认识到自己视野上天生的狭隘，并利用其意识到无论我们的感觉说自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成肯定有其他可能，只有我们学会忘却，真是图景才会显现。（译：听起来有点虚阿~）

 

这就是今天项目经理人面对的困境。对组织、规则、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，而我们也许可以管理的更少而做得更好。也许“项目经理”的标签就是这一困境的来源，关注对成果的管理，就好像这能引向成功一样。我们能否超出这个可怜的限制？

 

第一个要忘掉的就是“要么…要么…”，不但看到我们所见的世界，还要接受我们所看不见的世界。我们缺的不是敏锐，而是视野。我们也许能避免把地图错认为疆土，但还是可能把实际上并不存在的那些地图小细节当真。我们对应当如何知道很多，但学到的“应当”其实还不到整个真相的一半。

 

转变“流程视角”

 

“转化模型的（特异）用途…不只是导致对流动和价值创造原则的被动忽视，而且对这些原则造成主动破坏。”—Koskela and Howell

 

输入、处理、输出，不能再简单了。拿点什么，放进一个处理过程里，把结果拿出来。传统的项目管理规定把工作分解成可以管理、连续的过程。有你念出“项目”这个词的功夫，就已经搞的一团糟了。

 

被分解之后，散装的成果可以优化以达成最低输入和最大产出。根据这一视角，只需要一些加法（或者故弄玄虚的一些模拟、迭代），就把单独的优化变成了全面优化。不是么？

 

当然不对，项目是一个复杂系统，分解来看也许有用，但是不可能用小人国的视角去全面优化（译：这个比喻好冷）。这是一项系统科学，部分与整体、整体与部分、部分与部分的关系非常微妙，并不像看上去的那样顺序分解。

 

Gregory Howell讲了管道安装工的故事，他按时按预算按要求完成了任务，只是妨碍了所有后续承包商的工作。他被鼓励去评估工作，因为按承诺交付而被奖励，并因此使项目剩下的部分背上了额外的负担。

 

当然，我们可以说这个项目没有被正确分解，过程之间的关系描述的不当，或者我们的管道安装工应该领会潜在的关连。有没有可能是工作分解造成了问题呢？有没有正确分解工作的现实可能性呢？

 

Koskela和Howell在谈及工作分解、流程视角的时候，将管道安装工的困境描述为“自我干扰问题”的典型例证。

 

“流程视角”假设复杂项目可以分解为控制论专家们（研究系统控制的科学家）所谓“零散过程[A1]”，零散过程就是简单的输入、处理、输出机制，好像一个灯泡开关。扳动开关，电流通过，灯亮；再扳动一次，电流切断，灯灭。用转换的语言说，扳动开关“造成”了灯亮。

 

当然，输入、处理、输入表现在工作分解结构中比电灯开关复杂很多，但这个零散系统中保持了相似性，可计划、历史和环境独立、可分析、可预测，如果我们这么做，肯定有这样的结果：输入、处理、输出。

 

但是管道安装工学到了这些假定不一定总成立，哪怕是建筑这样的理论上可计划的活动，很多细节在工人到达进行整理之前都无法知道。无论工作怎么分配，理论上不相关的过程之间，存在未识别的关系是很正常的事情。管道安装工要传递下去的工作是不可能进行分析的：完成工作取决于工匠的历史和现在的背景，这影响他的工作表现；他对工作的情绪也难以分辨，甚至自己都不知道，无法用语言表达，却对完成工作至关重要。这些因素合起来，使管道安装工的工作难以拆散，无论别人说它应该是怎样。

 

“流程视角”使事物简化，但工作分解的目标就只是如此。在实践中，把系统论专家所谓“非零散过程”当作了零散过程而导致简化太过极端。表面上，非零散过程很像零散过程，把原料输入处理过程以输入，但是在黑箱的内部完全不同。

 

在零散过程中，使用处理过程不会导致其自身的改变，打开开关并不改变开关本身的功能、潜力或可预测性。在非零散过程中，打开开关不止改变了灯光，还有开关本身。非零散过程的变化不止是输入变成输入，而且它们自身也是操作的一部分。这一小小的变化把历史-背景不相关、可预测的过程变成了历史-背景相关、逻辑不定、不可预测的过程。

 

非零散过程有多不可预测？令人震惊！另一个控制论专家Heintz von Foerster，他建立了著名的生物计算实验室，对一个简单、容易计划、含四个输入输出、只能以两种方式改变其自身状态的非零散过程进行了计算，产生出超过40亿不同的结果！而现实中管道安装工的工作要比这复杂多少倍？外部分析的数量对改善这种状况没有意义，要把这种工作精确模型化是不可想象的。[A2]

 

一把魔术豆子

 

“要是技术够高级，看起来和魔法也没什么区别。”阿瑟 C 克拉克（译：我喜欢这句话我这个译法）

 

工作分解形式的计划很难成功预测，其必须使事物分解，而在分解后常常丧失指导和预测性。大约类似上述数据那样[A3]。

 

在实际中，计划只有在主计划创建之后才开始，每一个参与者都把自己对项目的职责当作整体性的：在执行他们的工作时重编自己的计划。这种持续再计划带出了初始计划中没有的环境差异，而且把项目计划的侵害显现出来。即使这样，在“流程视角”的过程导向下，详细的思考仍是难以实行。

 

技术领导力大师Jerry Weinberg曾经在他的“问题解决领导力”工作室中进行过一次模拟，充分说明了把非零散过程错当作零散过程的后果。把一组简单的规则给四个小组，要求他们预测一个黑箱过程的输出结果。我看到规则后，立刻发现和我以前某个比赛中看到的规则一样。于是我对小组宣布我知道这个测试的秘密，就被选做了组长。

 

第一轮后，我的小组一败涂地。第二轮，结果照旧。第三轮我的小组另选了一个人，我坐在一边琢磨我哪里出了错。最后，虽然每个组都搞了一套预测黑盒结果的系统，但这场游戏中的胜利很大程度上由运气和洞察力决定。大多数人发现极难从最初的预测中找到靠运气能出现的洞察。我们面对难以预料的结果，总是试图搞更精细的输入-处理-输出解释模型，于是失去了以洞察力影响运气的机会，因为后来证明能导向洞察力的好运气已开始看起来像没有远见的坏运气。（译：这段话看起来很乱，但是意思反正就是这样~）

 

这种行为是人们面对未知时的典型反应。将项目当作一系列离散、顺序的输入输出过程在执行中造成很多实际问题，但离散、顺序的输入输出过程对改善这一状况有何建议呢？

 

在实际中，就像常发生的，发现的问题总不是真正的问题。让我们来分析关于“流程视角”的问题，它总是轻易被当作实际完成项目的方法，而很多人接下来发现无法超出它的视界。问题并不是问题所在，我们如何解决这个让它变得难以动摇的问题呢？

 

我的科学家朋友总提醒我所谓“科学方法”是一个神话，科学中绝大多数重要发现来自洞察而不是严格忠实于研究方法。哪怕实验失败，突破一样会出现。而这一事实并不能让任何一个科学家抛弃他们的“方法论神话”，只是提醒他们在他们小心建构的框架之外还有需要留心的东西。

 

在项目管理中也一样，某人——最好是PMI——维护正统，但是懂行的实行者不会把这些当真。他们对依赖于绝对不可预测环境的预测尝试保持警觉，比如管道安装工周二感冒，并以运气和洞察力指引他们自己前进。

 

运气和洞察力在“流程视角”中存于何处？就像科学方法神话，其中没有洞察力的位置。“流程视角”让我们对实际完成项目的洞察力视而不见，还是谦恭地为实行者而不是方法的依赖让开地方呢？每一个实行者都花时间找到一些魔法豆子，以为他们信仰的方法补缺。这更依赖于他们的特性而不是他们方法的优点，而很少涉及输入-处理-输出的性质。

 

我会在后面的系列中慢慢列出一些魔法豆子，但是我对那些认为我的分析可恨的保证，我会在结束的时候拿出一大把魔法豆。期待太先进的技术，就看不出有什么技术了。这些豆子就像我序言提到的，依赖于实行者而不是外部的技术。

 

但我迄今只在我们项目管理的困境表面凿了一个小口。一开始我引用了一篇论文，将“流程视角”，“按计划管理”和“恒定控制”称作当前项目管理理论的明显基础缺陷，而我在本部分钟只提到了第一个缺陷。在下一部分，我会提出这个困境的根源，是相信管理主要依靠计划完成。请原谅我，我们必须先深入我们的困境，才能希望解决什么。

 

（译：这一篇好像没什么内容。。。）