忘掉项目管理系列--1、忘掉项目管理

 

《项目管理的基础理论已经过时》（by Lauri Koskela of Finland’s VTT Technical Research Centre and Gregory Howell of the Lean Construction Institute）在2002年由PMI发表，而大多数的组织仍然延续着过时的方法。狗咬人，不新鲜。

PMI著名的A Guide to Project Management Body Of Knowledge（PMBOK）最近发布了新版本，其中丝毫没有提及PMI最近发现其先天缺陷的研究。成百上千人学习的PMP，这个PMI称其为 “最佳实践”的认证，却在PMI自己发布的论文中被认为基于过时、陈腐的理论。

另一方面，PMI发表了大量自相矛盾的材料，总是要求作者将版权授权作为接受条件。[A1]PMI这篇特别的论文结合在一次大会演讲中发布，作者Howell描述有上百人提出反对问题，然后四十人上前来一块拥抱，还有六十人愤怒地离开。

我的思绪跑到爱因斯坦第一次试图解释真实世界那无法用视觉验证的精确特征时，那些在视觉验证实践中良好受训的学院派制造了一幕惨剧，把他从台上哄了下来。几年后，每个人都跟在那个几年前被他们讽刺为民科（译：此处非原文翻译^o^）的人身后。科学的进步总是如此，商业则更是庸俗和残酷。没人愿意被发现是错的，（于是）我们就把这种体验叫做学习。

想象一下你只是跟随经过认证的最佳实践体系，却有人宣布你已经堕入了错误形式主义和伪控制机制奴隶的行列，或者其他人宣称项目职业资格其实训练你如何让实际项目搞不下去。在经济学中，这一幕被叫做“格雷欣法则”，所谓劣币驱逐良币。在项目工作中，那些被广泛接受的谬论常通过行政命令，不断榨干我们的工作成果。

项目管理怎样走入这种困境是一个有趣的尴尬问题。当一个PMI董事提议这个组织去卖认证的那天，一个反对的董事讽刺地反问这东西叫什么：CPM，认证项目经理？一个有余力的小州立大学签约开发最初的PMBOK，董事会中几个人离开因为不愿意更多曝光，而PMI从为提高项目实践而设立的专业团体转换为保守正统派的圣席——出售特许、囤积知识权力（译：特别翻译成权力），并促进一件事情，有效地防止人们认为存在更好的实践，以阻碍这一专业的前进。它走向了自己的对立面。（译：听起来好像黑暗Jedi武士~）

在那次重要的董事会之后很多年，PMI的音调成为项目管理认证的金字招牌。PMBOK这个把运营管理概念重新打包的大杂烩描述了项目理应（但实际上不）如何工作，引导了一整代天真的项目经理人走向了华容道、落风坡（primrose path），其影响还在扩大。

我不认为PMI出版PMBOK时希望走进这样的商业困局，但是任何创建知识体系的人都会碰到罗素和怀特海在完成《数学原理》时面临的东西——悖论。所有稍微复杂的逻辑体系都是不完备的。罗素和怀特海明白地拒绝在他们的知识体系中包括悖论，因为这东西把其他的稳妥家当搞得一团糟。他们的知识体系只忽略掉九牛的一两根毛，但是数学家们仍要蹒跚前行，同样我认为项目经理人不必惊讶自己也必须蹒跚前行。但是数学从没缺少过在一致性、逻辑上可以解决问题的理论，项目管理则不然，现在也没有。（译：这个例子好大，大家不要学习）

Koskela和Howell在他们的论文中总结说，项目管理从来都缺乏基础理论的指引。大部分理论家描述项目工作是一次性的生产活动，不顾大多数项目实际操作有着共同的背景，以及预期和实际表现的明显不同。他们的结论是项目管理难以达成其功能。

一些最简单的项目可以被描述为机械的制造工作，但是大多数不能这样分类。大多数项目的复杂度、不确定性和不可控性在数量级上远超过任何生产过程。运作管理的隐喻使项目工作平庸而琐碎，造成了Koskela和Howell所谓的“严重损害绩效的自我干扰问题”。

自我干扰问题Self-Inflicted Problems

“我们吞下自己神话故事的毒”——Don Henley, “The End Of The Innocence” （1989，摇滚专辑）

当爱因斯坦发表他相对论的早期论文时，物理学已经在收集证据、直接测量的世纪达到了顶峰，时钟机制的宇宙解释很好用，而领域中的巨擘们把他们的身家全部投在这种世界观的合法性上，对某个提出他们的钟表只是相对精确的小职员嗤之以鼻。

在他们的论文中，Koskela和Howell标出PMI对项目工作的描述中潜藏了三个信念，发现每一个都有缺陷而不完备。就像爱因斯坦，这篇论文发出了一些令人不安的不同声音，到底什么是工作？什么是管理？什么是控制？相比争论更好的管理和控制工作，他们更在这一特殊背景中提出的工作由什么组成的问题，对有关管理和控制的陈腐概念造成了威胁。

1、流程视角（The Transformational View）：项目管理被描述为对工作的管理，以输入、处理和输出进行清晰的定义。控制通过分解进行，把工作“Breaking Down”（分解）为清晰定义的小块，给每一块定出资源和时间预估，把他们网络组合起来，然后基于交付评估质量。Koskela和Howell提示虽然大部分项目试着按这个模式作，却没有任何现实中的项目曾如此运作。有大量含糊、不连续的工作参与其中，无法对其清晰定义、排序或评估。

2、按计划管理（Management By Planning）

这一观点将计划与执行分开，并假设计划工作与实际工作的完成之间有坚实的因果关系。作者提出，重点在于执行被假设用于满足计划的意图，和计划被假设总是多少可以完成的。管理者把工作打包分配给空闲的执行者，告诉他们做什么，然后执行者则假设应当服从。这里有太多可怕的假设了。

在实践中，管理不能广泛全面地决定要做什么、谁来做，相比最初的预想，接下来要做的事经常发生变化。管理并不适合预言需要去做什么，而人也不是简单地服从命令。这些假设在实践中不断重复，造成了诸如“计划追逐工作”和“计划计划墙上挂挂”的情况。

3、恒定控制（Thermostatic Control）

“有一个绩效的标准，并通过输出（或输入）衡量，在标准范围内的可能差异和测量值用作纠正过程，以达到标准。”在过程的终点测量正确性也许对下一次有帮助，但是远远不能影响这一次的输出质量。而没有任何特定的过程是重复的。Koskela和Howell所引用的通常返工率从50%到250%之间。

没人有理由生气——他们只是在说最佳实践的表现。在对项目工作的这些描述中，失去的只是微妙和无情。

“流程视角”忽略了价值产生和流动的关键影响，在流行的挣值管理方法中，价值被假设在明确交付出现时产生，但是这一过程中技术错误的结果，导致在现实中很少能产生资产价值。他们提出，持久的资产价值最初很难定义为需求，在项目生命期中也不断变化，并且比合同或客户关系要求的更多。假设实际价值的需求不必去寻找就能知道，就会鼓励无效率的排程和返工，从而很容易对价值流造成损害。

“按计划管理”假设在一个既缺少对控制对象的实践知识，也无法看到实际需要是什么的控制世界，在中枢进行控制工作。它忽略了与计划相比，在连贯的执行过程中，组织起来更是关键。我们如何关联比分配什么任务相比，可能更为重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，也在作着计划。

“恒定控制”模式假设我们知道工作应该如何开展，而我们实际是在黑暗中摸索前行。Koskela和Howell以科学试验而不是有确定绩效标准的方式观察大多数项目工作，在科学实验中，不光是成功，即使试验失败也算一种进展。我们的计划常是假定性的，意图是指导价值创造，而不是简单的定向组装蓝图。

本文提炼为一个简单、基本的问题：项目是机械的还是有机的？是粒子还是波？（译：这个作者真喜欢乱用比喻~）那些从来被吹捧为“最佳”的项目实践，导向观测模糊的机械、粒子观念，但没有把观测者从不可见的影响中摆脱出来。通过机械的透镜随便看任何一个项目，只能看到粒子而不是波，PMI的“输入-处理-输出”准绳也无法识别这种波，很少的项目经理人能称为哲人，非常能理解他们在试图进行理论化时停步不前，只能再回到工作中，从没认识到他们刚刚的反应恰好显示了一种关于工作理论的效果。

论文建议在实践中，可能存在虚假的二分法。项目从不是完全粒子或波的，而是兼有。PMI的观点考虑时忽略了硬币的一面，在硬币背面朝上甚至直立时，仍在喊“正面”。这也许能解释为什么根据PMI的最佳实践计划和管理的项目，其成功率和投硬币没多大区别。Koskela和Howell以界限外的视角建议应该看看另一面，并引用了不少考虑了两方面的项目其戏剧性改进。

沉浸于粒子观念的话，在面对不确定性时会表现出一种古怪的坚定。我记得早先出席一次ProjectWorld大会，PMI的一个前执行总监骄傲地宣布，PMBOK最终发展到可以描述项目工作中除了沟通的一切方面。“但是，”他笑了，“有什么必要说明对电话的哪头说话呢？”他的党羽们欢呼时我悄悄溜出了侧门，这种像狮口逃生的基督徒一样的感觉实在有些怪异。